vous ?
Le management des hommes et des femmes dans les organisations est incontournable et sa
qualité détermine à la fois le bien-être des salariés ET la performance obtenue.
Pour autant, manager n’est pas inné et nécessite du temps, de l’attention et de l’intention.
Il est important de déployer le bon style de management, qui combiné avec la posture adéquate du
manager donnera les résultats escomptés.
Un rappel sur les styles de management ?
LES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT
Qu’est-ce que le management ?
orientée management des êtres humains, nous identifions différentes définitions : Le management, dans la vision systémique, est la capacité à piloter un système complexe composé
de personnes, de processus et de technologies, en tenant compte des interactions internes et
externes pour maintenir l’équilibre et favoriser l’évolution de l’organisation. D’un point de vue stratégique, le management consiste à définir une vision, fixer des objectifs à long
terme et guider l’organisation dans un environnement en constante évolution, en prenant des
décisions éclairées et adaptatives. Au niveau organisationnel, le management est l’ensemble des techniques d’organisation, de
planification, de coordination et de contrôle mises en œuvre pour atteindre les objectifs de
l’entreprise à travers l’optimisation des ressources humaines, matérielles et financières. Pour coller précisément au sujet de cet article, les styles de management, je vous propose de
réfléchir sur le management centré sur les collaborateurs, à savoir l’art de mobiliser et de faire
grandir les salariés dans un cadre collectif, en favorisant la motivation, l’épanouissement et la
coopération pour atteindre des objectifs communs. Le management est un levier de performance visant à améliorer l’efficacité, la productivité et la
qualité des résultats d’une organisation par une gestion rigoureuse des ressources et des processus. Pour moi, dans l’intention d’une performance durable_ bénéfique au Tout- le management
consiste surtout à veiller constamment à un juste équilibre entre les intérêts de l’entreprise et ceux
de l’ensemble des personnes qui contribuent à son fonctionnement. En s’appuyant sur les principes
de l’équité et de l’interdépendance, son objectif devrait être d’entraîner l’ensemble des parties
prenantes dans un cercle vertueux dont le principal bénéfice est indéniablement la réussite
commune. Qui dit management, dit manager !
Qu’est-ce qu’être un « bon » manager ?
Précisément, qu’est-ce qu’être un bon manager au sens « garant de la mission définie ci-
dessus » ?
Notre société en forte évolution voit notamment les hommes et les femmes en activité, se
requestionner régulièrement sur leur relation au travail, sur leurs relations à la hiérarchie, au
management.
La définition du manager et surtout du « bon manager » évolue également.
A l’apparition des premiers modèles d’organisation du travail (fin XIXème siècle) jusqu’à
l’apparition de l’automatisation du travail (1970), en passant par l’organisation scientifique du travail,
le rôle du manager était principalement organisationnel : Planifier les tâches à exécuter, les répartir
au sein de ses équipes, donner des consignes et les faire appliquer et… contrôler bien sûr !
Un « bon » manager était alors celui qui obtenait de ses salariés, les meilleurs résultats et savait
prendre les bonnes décisions – du point de vue de l’entreprise, s’entend.
Il pouvait être à la fois paternaliste et autoritaire et son modèle de management était purement
hiérarchique.
Un « bon » manager était avant tout un expert dans son métier et ce qui le promulguait au rang de
manager était essentiellement son expertise opérationnelle et ses résultats probants. On pensait
souvent « récompenser » ainsi le sérieux et le professionnalisme, en nommant manager, un bon
technicien métier.
Globalement, les attentes se résumaient surtout à l’atteinte de la performance, et faire parfois
évoluer les salariés répondait plus à cette logique qu’à celle de favoriser la motivation intrinsèque et
le bien-être du collaborateur.
Aujourd’hui et depuis quelques temps, face aux enjeux de recrutement de compétences plus
pointues, de fidélisation, de montée en compétences des salariés pour faire face à une concurrence
devenue mondiale et répondre au mieux aux demandes -exigeantes- des consommateurs, les
entreprises prennent peu à peu conscience de la nécessité de faire évoluer leur management et les
postures de leurs managers.
Même si l’on constate que le management évolue moins vite que le monde du travail, il est devenu
évident que la posture du manager devait se réinventer ainsi que ses styles de management.
Aujourd’hui, le « bon » manager est avant tout respectueux et attentifs envers ses collaborateurs, il a
la responsabilité d’instaurer un climat de confiance, de comprendre les motivations intrinsèques de
chacun, de fédérer par sa conviction et son exemplarité.
Il est à l’écoute et n’a pas besoin de se revendiquer expert métier pour être reconnu. Le « bon »
manager, avec humilité, sait requestionner ses certitudes, prendre l’avis des autres avant d’assumer
ses prises de décision.
De plus, afin d’accompagner son équipe dans la montée en compétences collective et faire grandir
chaque personne, il adopte le style de management adéquat croisé avec une approche relationnelle
respectueuse et humaniste.
Autrement dit, être un « bon » manager c’est avant tout aimer les gens, travailler sur soi pour
faire émerger et cultiver les qualités humaines essentielles à la relation et acquérir les compétences
clés du management, tel que résumé ci-dessus.
Les différents styles de management : De quoi parlons-nous ?
Les styles de management sont issues du modèle Hersey-Blanchard (1969). Ce modèle à travers
une grille de lecture qui reste pertinente -peut-être pas suffisante, nous y reviendrons par la suite-
propose d’adapter son management à chaque collaborateur en fonction de deux critères éclairants
qui sont d’une part, son niveau de compétence* et son niveau d’adhésion.
Ce croisement permet d’identifier quatre style de management :
- directif,
- persuasif,
- concertatif et
- délégatif.
situer au bon endroit et d’appliquer le management adéquat. Le bénéfice en est un
accompagnement personnalisé, adapté au collaborateur pour lui permettre de réussir ses tâches et
de s’appuyer sur cette confiance pour monter en compétences, s’il le souhaite.
Bien entendu, rien n’est figé ! Ce qui induit de la part du manager une vigilance afin que
l’accompagnement de chaque collaborateur évolue avec sa montée en compétence et son niveau
d’adhésion.
Dans le cas contraire, si le style de management est inadapté, la sous-estimation ou la surestimation
d’un collaborateur peut entraîner chez lui de la démotivation, de la perte de confiance avec le risque
d’entrer dans une spirale d’échecs. Le modèle Hersey et Blanchard détermine ainsi quatre grands profils de collaborateurs qui vont permettre de donner une première photographie. Quels sont ces quatre grands profils de collaborateurs ?
- Pas compétent, n’adhère pas.
- Peu compétent, adhère peu.
- Compétent, adhère.
- Très compétent, adhère pleinement.
Explorons ces quatre styles de management, même si leur appréhension nécessite plus qu’un simple article.
Le management directif
Le management directif s’adresse à un profil de collaborateur qui entre dans la catégorie « pas
compétent, n’adhère pas », avec toutes les nuances que l’on peut y trouver.
Globalement, quelles sont les caractéristiques que l’on attribue aux salariés concernés ?
De la même manière qu’elles peuvent être plus ou moins marquées chez un collaborateur, toutes les
caractéristiques reprises ci-dessous ne sont pas toutes présentes.
A noter : Ces remarques s’appliquent à tous les profils de collaborateurs.
- Le membre de l’équipe sait appliquer strictement des instructions et des consignes mais peut
se tromper sur une tâche légèrement différente de celles dont il a l’habitude. - Il est nécessaire de lui dire quoi faire et comment le faire.
- Il manifeste peu d’intérêt pour ce qu’on lui demande de faire.
- Les règles du jeu doivent être bien définies pour lui ;
qui consiste essentiellement à :
- Définir avec précisions les missions de chacun
- Fixer des objectifs en précisant les résultats attendus et les délais retenus
- Donner des instructions simples et précises
- Evaluer régulièrement l’avancement du travail
Le Management persuasif
Le profil du collaborateur concerné est décrit comme « peu compétent, adhère peu ». Les comportements observés s’apparentent à :- Il sait faire mais a besoin d’aide pour les activités plus complexes
- Il apprend. Il pose des questions.
- Il peut prendre des initiatives mais fait des erreurs dues à son manque de savoir-faire
- Sa motivation est modérée. Il a besoin d’être stimulé.
- Expliquer les raisons des choix faits, la finalité des projets, les enjeux de la situation
- Communiquer de manière pédagogique en mettant en avant ses convictions
- Développer les compétences par du tutorat, de la formation
Le management participatif
Ce style de management s’adresse à un collaborateur qualifié de compétent et qui adhère auxobjectifs, à la mission de l’entreprise et à ce qui lui est demandé.
- C’est un salarié qui maîtrise les techniques de son activité mais ne se rend pas toujours
compte des conséquences de ses actions pour son environnement. - Il aime être reconnu pour ses résultats. Il a ses idées sur la manière de faire.
- Il informe peu les autres. Il peut se démotiver devant une difficulté due à une personne ou à
l’environnement.
participation en :
- Ecoutant, répondant aux questions
- Multipliant les occasions de travail en commun
- Associant le collaborateur à la prise de décision
- Délimitant le non-négociable
Quand le manager a identité chez un membre de son équipe, une grande compétence associée à
une adhésion complète aux enjeux et à la raison d’être de l’entreprise, il peut exercer un
management délégatif. Les comportements et savoir-être observés chez ce collaborateur peuvent se décrire de cette
façon :
- Il maîtrise parfaitement son activité même dans un environnement instable.
- Il sait prendre du recul, analyser ses actions de façon critique et constructive.
- Il est capable d’innover.
- Il peut former un débutant.
- Il a une solide motivation qu’il sait communiquer aux autres.
- Il est ouvert, disponible.
- Confier des missions, des projets en laissant toute latitude sur le choix des moyens et des
méthodes pour parvenir au résultat - Concentration sur la mission de management et sur ce qui n’est pas délégable
- Détecter et favoriser le développement des potentiels
C’est à travers ce style de management qu’une posture d’humilité, de lâcher-prise, de confiance
chez le manager prend particulièrement du sens.
Utiliser le style de management adéquat à chaque collaborateur est-il aujourd’hui suffisant ?
Est-ce suffisant pour contribuer à éveiller ou à entretenir la motivation intrinsèque des collaborateurs et construire une équipe composée d’un maximum de membres engagés ? Pas sûr… A mon sens, il manque l’agilité avec laquelle le manager va déployer ces styles de management, c’est-à-dire la manière dont il va s’inscrire dans la relation, son leadership. Je parle ici de l’approche des styles relationnels qui juxtaposée aux styles de management va les rendre plus respectueux de l’humain et plus efficients. A suivre… dans un prochain article. En conclusion, si les styles de management sont essentiels pour guider les collaborateurs, c’est leur association avec une approche relationnelle agile qui permet de véritablement motiver et engager les équipes. Le leadership du manager, fondé sur une compréhension fine des relations humaines et une capacité d’adaptation, devient alors le véritable levier de performance collective.
* Définition de la compétence (Afnor)= Ensemble de savoirs, savoir-faire, savoirs liés à l’expérience et savoir-être, combinés et structurés en vue d’atteindre un objectif.