Quand la responsabilité devient un fardeau pour le collaborateur…plutôt qu’une opportunité de se développer…
Comment l’alléger ?
Dans beaucoup d’entreprises, il est assez naturel et répandu de confier des «responsabilités » aux collaborateurs. Cela part de bonnes intentions comme celles de leur permettre de travailler en autonomie, d’être co-acteurs dans un projet et de cultiver un sentiment d’utilité, si important pour les êtres humains.Cependant, en tant que managers, leaders, vérifions-nous toujours que nous construisons ce transfert de responsabilités dans les meilleures conditions pour la réussite commune, sans stress inutile et contre-productif pour le collaborateur ?
De quoi a besoin un collaborateur pour grandir en sérénité dans la responsabilité déléguée et pour se sentir pleinement responsable ?
Qu’est-ce qu’être responsable ?
Une définition classique nous dit qu’ « être responsable, c’est assumer les conséquences de ses actes ». J’ajouterais de ses pensées et de ses paroles.
Assumer, c’est facile lorsque les conséquences sont positives et la réussite est alors souvent revendiquée !
Mais que se passe-t-il pour le collaborateur désigné « responsable » lorsque les résultats obtenus et ses impacts sont négatifs ? Au-delà des répercussions probables sur l’entreprise et son écosystème, qu’en est-il de celles sur le collaborateur ?
Même si l’entreprise et sa hiérarchie ne lui reprochent pas toujours cet échec, il peut néanmoins se sentir dévalorisé, en perte de confiance, déçu et remettre lui-même en question ses propres capacités.
Bref, le résultat est à l’exact opposé de celui souhaité !
Responsabiliser un collaborateur a (devrait avoir) pour principale intention, de le faire grandir dans son autonomie, dans sa confiance en soi et dans ses compétences.
Pour cela, que doit-il mettre en place ?
Quelques clefs… pour une responsabilité acceptée et assumée pleinement par le collaborateur
- Donner du SENS.
Qu’est-ce que vraiment donner du sens ? L’être humain ne voit de sens à une action, une parole, une proposition que s’il peut la relier avec l’une de ses valeurs importantes.
La motivation intrinsèque s’appuie sur cette adéquation avec la satisfaction de nos valeurs. Quand elle est solide, cette motivation nous donne l’énergie et la force pour dépasser les obstacles et aller au bout de l’action ! Exemple : Je peux trouver du sens à participer à une action de nettoyage de la nature parce que
-cela nourrit ma valeur du collectif (partager quelque chose avec d’autres)
Et/ou
-cela nourrit ma valeur de propreté
Et/ou
-cela nourrit ma valeur du beau
Et/ou
-cela nourrit ma valeur de protection de mes enfants, de mes proches
Et/ou
-cela nourrit ma valeur de protection de l’environnement
Et/ou
-cela nourrit ma valeur de prendre soin des générations prochaines
Et/ou
Etc. Nous pouvons faire la même chose pour nourrir des valeurs différentes.
Ainsi, donner du sens à une action, à une responsabilité confiée à un collaborateur, c’est lui permettre de donner une réponse au « pour quoi » qui est en lien avec au moins l’une de ses valeurs profondes.
Donner du sens à l’autre, ce n’est pas l’éclairer sur le « pourquoi » nous lui demandons cela, «pourquoi » l’entreprise a besoin de cela.
Donner du sens, c’est regarder l’autre vraiment, c’est s’intéresser à lui et comprendre ce qui est important pour lui , dans son individualité. C’est lui donner envie de faire parce que la tâche, la responsabilité va le nourrir. C’est un échange équilibré, totalement « gagnant-gagnant » !
C’est passer du « je » à « l’autre » En tant que managers, sommes-nous toujours sûrs de « donner du sens » avec cet état d’esprit ?
- Donner de la clarté à la responsabilité demandée
Pour prendre pleinement la responsabilité de ce que l’on demande, le salarié a besoin d’en avoir une parfaite visibilité.
La transparence est indispensable. Le manager doit lui transmettre toutes les informations lui permettent de s’engager en conscience. De plus, il doit s’assurer que les éléments transmis soient bien compris et permettre au collaborateur de poser toutes les questions nécessaires à sa
compréhension et à son appropriation de la demande.
Prendre ici le temps nécessaire est important. Une transmission dans l’urgence n’aide pas la personne concernée à bien appréhender le sujet et entraîne un risque d’échec … pour lui, pour le manager et pour l’entreprise !
Qu’est-ce qui doit être clair pour le futur responsable de la mission ?
-L’objectif bien évidemment. Un objectif qui donne envie – au-delà du sens- de se mettre en marche pour le réaliser.
En effet, un objectif peut avoir du sens pour la personne chargée de le réaliser mais s’il semble voué à l’échec d’avance, difficile de se motiver pour l’atteindre.
Le collaborateur doit vérifier que l’objectif donné est bien SMART (par exemple) : SPECIFIQUE/MESURABLE/ATTEIGNABLE (par la personne chargée de le réaliser- autrement dit elle a les
compétences nécessaires et/ou la possibilité d’aller chercher celles qui lui manquent) / REALISTE (au regard du contexte interne et/ou de l’environnement externe micro et macro/ TEMPORALISE (une date d’échéance définie et adéquate).
-Le contexte dans lequel se déploie cette responsabilité et notamment ce qui peut impacter, en interne comme en externe, son déroulement.
-Les moyens à disposition pour assumer la réussite de la mission : financiers, humains, commerciaux, juridiques, techniques, matériel, etc.
-Les soutiens sur lesquels le collaborateur peut compter, en cas de doute, de questionnement, de difficultés.
-Les risques potentiels identifiés dans la réalisation de la mission : qu’est-ce qui pourrait l’empêcher d’être une réussite ?
-L’enjeu représenté par cette mission, autrement dit :
Quels gains, avantages pour l’entreprise, le manager et le responsable en cas de réussite ?
Quelles impacts sur l’entreprise, le manager et le responsable en cas de réussite ?
Cette liste n’est pas exhaustive. A cela, peut s’ajouter la clarté sur différents points spécifiques à la mission et/ou à la situation de l’entreprise, etc.
- Permettre la prise de recul et la négociation
Ce temps de recul indispensable permet au collaborateur de négocier ce qui lui manque, le cas échéant, pour s’engager pleinement, avec enthousiasme et motivation.
- Apporter du soutien et faire confiance
Il s’agit de rester disponible aux sollicitations du salarié – en le lui disant ouvertement- pour lui transmettre les infos manquantes, le rassurer sur d’éventuels doutes et l’accompagner à trouver les réponses à ses questions.
Comment le lui permettre vraiment ?
Par une posture sincère d’accueil bienveillant pour qu’il ose faire ses demandes sans crainte d’être jugé ou rejeté.
Lui apporter du soutien n’est pas FAIRE A SA PLACE. Cela peut découler d’une bonne intention mais l’effet peut s’avérer à la fois contre-productif – vous passez votre temps et le salarié n’apprend pas-et délétère au regard de sa propre confiance en soi.
Pour conclure, confier une responsabilité à quelqu’un, c’est lui permettre de déployer sa puissance d’être et d’agir pour réussir sa mission.
C’est mettre en place la règle des 3 P en management :
-Lui assurer la Protection psychologique
-Lui donner la Permission d’oser (et de faire quelques erreurs avant de réussir)
Pour qu’il laisse émerger sa Puissance (son potentiel) dans l’intérêt de chacune des parties prenantes : lui, vous son manager et l’entreprise.
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